这个问题提醒了我。我意识到公司里肯定还有很多人也有类似的问题，我们应该弄清楚他们的困难处境。于是我办了一份公司内部的周报，在上面登出招聘广告。这样一来，一些职工就可以不动声色地尝试一下其它的工作了。我们大约每两年就把职工换到相关的或者新的岗位上，但是对于准备调动工作而又有干劲的人必须先给于一个内部调配的机会，以便他们找到自己的工作水平。
　　从这种做法中我们得到两方面的好处，职工通常可以找到更加满意的工作，同时人事部也能发现那些部下纷纷离去的经理的潜在问题。例如，我们发现过一个不称职的经理，因为他的部下中很多人都想调离。解决这种问题的办法是把这个经理调到一个下属人员很少的岗位上，通常这个办法可以奏效。我们从听取职工的意见中学到了不少，因为智慧毕竟不是管理人员所专有的。
　　内部调动系统还有另一个重要方面。例如出于偶然，我们原来录用的门卫或者其它低级岗位上的职工根据招聘广告应聘当一名广告词撰写人或者从事其它类似的工作，通过考试后，我们发现他是合格的人选，而且后来在新的工作中也很出色。我们经常出招聘广告，征用打字员、司机或者门卫，来应聘的人并没有考虑他们的真实能力，因为当时他们急需这份工作。刚开始时，人事部给新职工安排工作，但是人事部和经理并不可能了解所有的情况，而且管理者也不可能做到每次都将适当的人安排在适当的岗位上。但每个员工都想找到适合自己的工作，所以我对那个抱怨自己的领班的工人说：“如果你对自己现有的工作不满意，你应该有权找到更加合适的工作。为什么不呢？”如果一个人选择了他想干的工作，他就会受到鼓舞，因为他喜欢干这个工作，他就会努力地干好这个新的工作。至少这是我们的经验。我们有很多工作岗位和很多职工，有了这些从事实际工作的职工们的帮助，我们没有任何理由不做到人尽其才。
　　不幸的是这并非日本公司的典型情况，但是从很久以前我就决心要建立一个不同的体系，在这个体系中，变化和改进的大门总是敞开的。在我看来，任何关闭这扇门的企图都是错误的，所以我订了一条制度，一旦我们雇用了一位员工，他的学历就成为过去，不再用来评价他的工作或者决定他的升迁。针对这个问题我写了一本书，结果引起了不小的反响；这本书在日本卖了25，000本，这说明了公众对现在其它大部分公司中仍然存在的体系的态度。这本书问世后不久，我们曾一度很难从“名牌”大学招聘毕业生，因为他们认为我们对他们有偏见。好在我们可以做出解释，说明实际上并非如此，我们只是想要找到有实际能力的人，而不是那些以学校的骄傲为资本的人。现在我们从所有的尖子学校招聘人才，也包括“名牌”学校。
　　公司刚开张时，我们还是管理上的新手，我们没有别的办法，只好采取我们自己的非正统方法。刚开始的时候人很少，我们可以与公司全体职工讨论每一件事，找出不同的途径，直到我们满意或者问题得以解决为止。我相信，我们在一个时期内取得显著进展的原因之一正是我们有这样一个自由讨论的环境。我们从来没有试图取缔它。
　　井深是一个极具领导才能的人，他能吸引人，大家愿意矢志不渝地与他一起工作。事实上，我们公司的历史就是一群人试图帮助井深来实现他的梦想。他从不相信一个人的专制管理。井深在技术领域具有天才和创意，或者说是一种洞察未来、料事如神的能力，这使得每个人都深为折服，然而不仅仅如此而已，他还有能力使一群年青的、充满自信的工程师组成一个管理团队，让这个团队在一个鼓励各抒已见的环境中相互合作。
　　当大部分日本公司谈到合作或者共识的时候，它意味着取消个性。在我们公司，我们却受到了将意见公开的挑战。如果这些意见与别人有冲突，那是件好事，因为从中可能产生更高层次的好办法。很多日本公司喜欢用“合作和共识”这样的词，因为他们不喜欢有个性的员工。不管是否有人问我，我都要说，一天到晚谈“合作”的经理其实没有能力利用优秀的个人以及他们的想法，更不能使他们的想法一致。如果说我的公司成功了，那么主要是因为我们的经理的确具备这种能力。
　　甚至在我们公司里，我也曾为这个观点长期地大声疾呼。几年前，当我担任副总裁，田岛道治担任董事长的时候，有一次为了阐明我的观点，我们之间发生了冲突。田岛是个很好的人，他是一个传统派头的绅士，曾经担任宫内厅长官，专门负责处理皇室的内部事务。我的一些观点使他很生气，但我还是坚持按我的想法行事，虽然我已经看出田岛持反对意见。事情已经过去多年，现在我想不起来当时究竟为了什么。由于我一再坚持，很明显，他越来越恼火，最后他忍无可忍地站进来说：“盛田，你和我有不同的想法。我不愿意留在像你这样的公司里，在这个公司里你的想法与我的不一致，我们有时就会发生争吵。”
　　我的回答非常强硬，对这个问题，至今我还有着与当时一样的强烈感受。我说：“先生，如果你和我对所有的事情都有着同样的想法，那么就没有必要我们两个人都留在这个公司里拿工资。这样一来，我们两个中的一个就应该辞职。正是因为你和我有不同的想法，公司才能少犯错误。”
　　“不要生气，请想一想我的观点。如果你因为我的不同意见而辞职，那你就是对公司不忠诚。”
　　这在日本的公司里是一种新思想，田岛刚开始的时候感到有点惊讶，但他还是留下来了。实际上我们的争论在公司里并不算什么新闻。如前所述，最早的时候我们还没有公司歌曲(谁能想像长于思索、内向的井深会唱歌？)，但我们还是有一个宣言，叫作“索尼精神”，我们信奉这个宣言。我们首先声称索尼是先锋，决不甘愿跟在人家后面。“通过进步，索尼愿意为全世界服务，”我们以前是这样讲的，现在还要继续这样讲，按照这个宗旨去做，我们公司就“总是一个未知领域的探索者”。
　　我们也曾这样说过：“开拓者的道路充满了困难，尽管经受了千辛万苦，索尼人总是紧密地团结在一起，因为他们热衷于参加创造性的工作，并为这个目的贡献了自己特殊的才能，所以他们感到骄傲。索尼公司还有一个原则，那就是尊重和鼓励个人的能力，人尽其才。从一个人身上找出他的长处，信任他，而且让他充分发挥作用，这就是索尼公司重要的力量。”
　　我们认为一切工作的中心其实就是人。当我们环视其它的日本公司时，我们看到认同者太少，因为他们的人事部简直就像上帝，给别人下命令，把他们调来调去，硬塞到工作岗位上。
　　我总是挤出时间去熟悉我们的雇员，去查看公司的每个部门，尽量去结识每一个人。随着公司的成长，要做到这一点变得越来越困难了。现在已经不可能去逐一认识公司的四万多名职工，但我还在努力。我鼓励所有的经理去认识每一个人，而不要一天到晚呆在办公室里，坐在办公桌后面。只要有可能，我喜欢出现在工厂或者分部办公室里，与人们交谈。不久前，我到了东京的市中区，我的日程表上还有几分钟的多余时间，我看到索尼旅游服务公司的一个小办事处。我从来没有到过那里，于是我走了进去，自我介绍说：“我相信你们从电视或者报纸上已经认识了我，所以我想，也许你们希望看一看真正的盛田昭夫。”大家都笑了，我在办公室里走了一圈，与职员们交谈，几分钟内我们就产生了共同努力的感觉。有一天我到离帕罗阿托不远的一个索尼公司的小实验室去，我们的一个美籍经理问我是否愿意照几张像，我告诉他，我非常愿意。那次我与三、四十个职工照了像，我还对那位经理说：“我欣赏你的态度，你弄懂了索尼公司的方针。”
　　为了庆祝索尼美国公司成立24周年，我和良子飞往美国，与美国的全体职工一起野餐或者吃饭。我们是这样安排的，和纽约的职工一起举行野餐，与阿拉巴马州多特罕磁带厂以及圣迭各工厂三个班的倒班职工一起吃饭。在芝加哥和洛杉矶和大家跳舞。这个活动使我感到很满意，我想他们也会很高兴地见到我和我的妻子。这不仅仅是我的一部分工作，我喜欢那些人，他们是我的家庭成员。

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