在我们的劳资关系中有着一种别的地方没有的平等。索尼公司中蓝领与白领员工之间的差别非常小。如果一个男职工或者一个女职工成功地当上了工会领导，就会引起我们的兴趣，因为这正是管理阶层上需要的人，这种人具有说服力，能够使别人与他们合作。管理并不是专制。一个公司的最高管理层必须具备领导员工的管理能力。我们一直致力寻找具备这种能力的人，仅仅根据缺少学校的某种证书或者他们一时从事的工作来划分人只是一种短视的行为。在我们的公司里很少有逆反的精神，依靠反对某些东西来过日子是不可能的。
　　我不想给读者一种这样的印象，似乎日本的公司工人和管理阶层总是亲密无间的，因为这并非现实。1950年，丰田汽车公司遭受了一次大罢工，结果导致最高管理人员的辞职。战后在其它公司也发生过一些大的、时间不长的罢工。在日本几乎每天都有罢工，当然时间很短，但是示威者最后会与管理当局达成一致。石油禁运以后，1974年劳资争议造成的工作日损失达到了一个新的高度，但从那时起，这种损失一直在减少。1974年，由于劳资争议，日本损失了9，663，000人均工作日，同一时期内，美国的损失是47，991，000，英国的损失是14，750，000。后来我们的情况得以改善，拉开了差距。1984年，劳资争议给日本工业界带来的损失只有354，000人均工作日，美国的损失是8，348，000，英国的损失却猛升到26，564，000。当然美国的国土大得多，情况更加复杂，但是对自由世界数一数二的经济大国进行这样的比较是很有趣的，而且英国的数字看来不稳定。
　　我亲身经历过的唯一一次罢工发生在1961年，当时恰逢公司成立十五周年庆典，而我受命处理此事。我们公司原来的工会深受左派分子的影响，那一年左派将索尼公司作为目标，向我们挑战，要求只准有一个工会。我接受了工会的挑战，声称唯一一个工会是不公平的。我告诉他们：“唯一一个工会违背了个人的权利。如果别人想成立另一个工会，他们有权利这样做。这才是自由，这才是民主。”我的回答是针锋相对的，我感觉到工会领导人的态度越来越强硬，他们想扩大事态。我也有同样的想法。
　　工会领导人知道我们将在五月七日举行周年庆典，他们威胁要在那一天举行罢工。他们认为周年庆典对于我们非常重要，所以这个威胁足以使我们让步。但我却不这样看。我了解我们的工人，他们中的大部分人我都认识。我知道，很多工人都有良知，他们赞成成立多个工会，他们会脱离深受政治影响的工会，而加入另一个更加负责任的工会。我对我们与员工之间的良好关系有信心，我不想看到与公司有合作关系的人受到几个极端分子的诱导。
　　我采取了严厉的措施。他们的头头认为我只是虚张声势，在最后时刻我将会做出让步，因为我毕竟想成功地举行庆典。我们原计划在总部大楼里举行庆典，邀请了很多上层人物，也包括池田首相。随着庆典日期的临近，我们与工会做了不少的交易，但是他们却越来越过分了，看来他们不想解决问题。他们认定我们终究要妥协，因为在举行周年庆典时街上到处都是纠察会使公司丢尽脸面。我没有向他们暴露一点内心的想法，但我把讨价还价拖到了最后一刻。直到周年庆典的前一天晚上还是没有达成任何协议。工会领导人一哄而散。
　　在周年庆典的那天早晨，罢工者包围了品川的公司大楼。罢工者和一些被带来凑数的人封锁了街道，一些人举着写有谴责井深和索尼公司的标语的牌子。同时一些工程师决定成立他们自己的工会，很多人打出旗帜支持我们。成百上千的忠于索尼公司的员工也来到大街上，站在罢工者和工程师的后面。我穿着晨装出现在窗前，为庆典做准备。我们打出为庆典准备的旗子。但是井深和其他客人没有到索尼公司大楼来参加庆典，罢工者以为他们已经迫使我们取消了庆典，但是很快他们就意识到搞错了。
　　前一天晚上，在与工会日以继夜的讨价还价期间一直守候在总部大楼里的许多公司负责人分别给三百多名客人逐一打电话，告诉他们庆典将改在大约两公里以外的王子饭店举行。首相未受任何阻挠地参加了我们的庆典，庆典获得了很大的成功。井深代表索尼公司发表了演讲。当罢工者知道上了当时，感到羞耻的是他们自己。我从后门溜出去，在结束之前赶到了饭店的庆典会场。当我步入会场时受到了大家的热烈掌声，首相说，索尼公司对待极端分子的态度值得别的公司赞赏。原来的工会放弃了罢工，第二个工会成立起来。今天在索尼总公司有两个工会，包括原来的那个工会，有时候很难与他们打交道。当然我们还有很多没有加入工会的员工。事实上我们的大部分员工并没有加入工会，但是我们与全体员工的关系都非常友好。
　　我们能够与员工保持良好的关系是因为他们知道我们对他们的感觉。在日本，如果一个企业家将工人当作自己的工具来组织一个公司，那是无法营运下去的。他可以开创一个公司，雇用员工来实现他的理想，但是一旦他雇用了员工，他就必须把他们视为同事或者助手，而不是赚取利润的工具。管理者必须考虑给与投资者很好的回报，但也必须考虑他的雇员，或者说他的同事，这些人帮助他保持公司的生命力，他必须对他们的工作给与报酬。投资者与雇员在同一位置上，然而有时雇员更加重要，因为他们会在公司里长期地工作下去，而投资者为了赚取利润，出于一时的想法就会离开或者加入公司。工人的任务是在其工作生命的每一天都对公司的利益和自己的福利做出贡献。他们才是真正需要的人。
　　甚至在日本，公司也有很多种途径来实现这个目的，但是有一个基本原则，那就是相互尊重和达成这样的认识，即公司是员工们的财产，而不是少数几个高层领导的。身处高层领导职位的人有责任忠实地领导这个大家庭，并能够关怀每个家庭成员。
　　我们有一个政策，无论在世界上那个地方，我们都把我们的员工视为索尼公司的家庭成员和有价值的同事，正是由于这个原因，索尼公司在英国的工厂开张之前，我们把管理人员，包括工程师，都带到东京，与我们一起工作，像家庭成员一样地培训他们，对待他们，所有的人都穿一样的工作服，在只有一个等级的餐厅里用餐。通过这种方式使他们懂得不应该区别待人。领导人都没有专用办公室，即便工厂的厂长也是如此。我们提倡管理人员与办公室的职员坐在一起并共用办公设施。在车间里，领班每天早晨在上班之前与他的同事们开一个短会，告诉他们当天的工作。他汇报前一天的工作，做这件事的时候他认真地观察每个队员的脸。如果有人的神情不对头，领班就会专门去了解这个人是否生病了，或者有某种问题和烦恼。我认为这一点很重要，因为一个职工生病了，不高兴，或者有烦恼，他就不可能正常工作。
　　有时一个人的工作或工作条件并不适合这个人。在日本变换工作也变得比较普遍了，但与美国工人相比还是少得多。这是因为在我们的体系里没有美国工人享有的那种机动性，他们可以容易地辞掉一个工作，再另找一个。我想，我们应该在公司里为应付这种情况采取一些措施。我们希望保持公司的健康，让员工心情愉快，而且我们也希望他们能够留下来工作，并保持旺盛的生产能力。
　　我们所有的工程师刚开始都要分配到生产线上去工作很长的时间，以便他们了解生产工艺如何与他们所做的工作相互匹配。有些外国的工程师不喜欢这一套，但是日本的工程师却似乎愿意由此获得第一手经验。在美国，一个领班可以终生当领班，如果他本人和公司都愿意这样的话，当然也无可非议。而我个人却认为，如果一个人在一个岗位上干得太久，心里已经有了厌烦情绪，那么改变一下他的工作岗位会更好。
　　为了培养同事般的工作关系并保持联系，我以前几乎每天晚上都要和很多年青的下层管理人员共进晚餐，和他们长谈到深夜。有一天晚上，我发现一个年青人有点郁郁不欢，我鼓励他说出心中的苦恼。喝了几杯后，他感到轻松了一点，于是坦诚地说道：“我进公司以前对这个公司的印象很好，认为这里是唯一适合我工作的地方。但是事实上我现在是在为某个部门的头头工作，而不是在为索尼公司工作。他代表公司，但他很愚蠢，我干的每一件事和提出的每个建议都必须通过他。就我个人而言，这样一个愚蠢的家伙代表着索尼公司，真是令人大失所望。”

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