一致意见对日本人而言是自然而然的事，但这不一定是指每项决议都由一个自发小组的冲动产生出来。在一家日本公司里取得一致意见通常是指花时间去为它准备基本条件，一致意见一般是从上到下形成的，而不是某些观察家写的从下到上。例如对于一个来自中层管理人员的意见，最高层管理者可能全盘接受，也可能加以修改，然后再从上到下寻求认同和合作。当我在Walkman这件事上以辞职吓唬人的时候，我的同事知道我看得比他们更远，我做这个决定是根据我的全部市场经验和知识以及对消费者心理的分析，正因为如此，他们才愿意尽全力来促成这个计划的成功。如果我在Walkman上失败了，我不可能将惨败的原因归咎于任何市场研究。
　　一旦做出决定，不管它起初来自一家商店还是下面的车间，日本式的办法就是每个人都要尽全力去执行，而不会像一些西方公司里有时出现的情况那样，在背后尔虞我诈，相互拆台。相互合作是很好的，因为每个人都做自己的那份工作，然而要做到这一点却不太容易。
　　我的第二个儿子昌夫，从乔治敦大学毕业之后到摩根担保信托公司任职，在纽约和伦敦工作了两年半，他觉得日本人谋求一致意见和做计划的方法是冗长乏味的。他的观点对我来说是很有趣的，完全是西方派头。他抱怨说：“在日本的公司里他们喜欢开会，一个小时接一个小时地开，这使我总是感到大失所望，因为我想知道究竟为什么我们要开会，我们要做什么决定。只要过了五分钟我就想打瞌睡了。在摩根公司的时候我搞外汇贸易，时间很宝贵，我们不能把它浪费在会议上面。如果我们要表达什么意见，那么首先说出结论，如果有人想知道我是怎样得出这个结论的，他们就会提问。而在日本，他们总是先解释，直到最后才说出他们的决定。但是有时不知道意向就很难理解那些解释。”
　　这是个问题，它经常使那些遇到这种体制的外国人感到为难。有一位记者来到日本，采访了很多工商界人士，到快要离去的时候他来采访我。我问他此次来访的印象，他很坦率地告诉我，在日本过了几个星期，他最后发现怎样才能理解日本人，他说：“我不需要听他们前面讲的内容，直到他们说‘但是．．．．．．’时再开始集中注意力，因为在此之前他们是在表达别人的意思，从那以后才是他们自己的看法。”
　　对待日本人要有耐心。大部分日本人要花很长时间才能表明自己心里的真实想法。
　　在日本的集体管理体系中，决策都是根据年青的管理人员提出的建议来制定的，这对公司大有好处。年青的管理人员可以留在公司里再工作二十到三十年，而在十年或者大约十年的时间里他们就会被提升到最高层管理层的职位上。因此，年青的管理人员总是朝前看，他们希望公司朝着他们将来接管时的方向发展。如果最高管理层轻视中下层管理人员，总是逼迫他们完成本年度或者下一年度的利润指标，没有完成就开除，就像西方通常的做法那样，那么公司将会毁在他们的手上。如果一个中层管理人员说，他的计划或方案现在不能奏效，但是十年以后会赚大钱，没有人会相信他，他甚至会被炒鱿鱼。
　　我们鼓励那些将被重用的员工提出长远的计划，这是我们的体制的一大优点，尽管在制定计划时开会和讨论占用了一些时间。它使我们创造和保留了一种西方工商界里没有的东西---公司原则。因为员工与我们在一起的时间长了以后就会保持一致的观点，公司的理想是不会改变的。即使我离开了索尼公司，索尼公司的原则还会继续存在。在美国的公司里很少有自己的原则，因为一旦最高管理层变更，新来的人就会强制推行自己的那一套。事实上，董事会通常会在公司业务范围以外很远的领域里去寻求一位新的最高领导来改变公司里的一切，他们把这种做法称作“打扫房间”。
　　最近有这样一个外来人士进入了一家美国的公司，他关闭了几家工厂，辞退了数千名雇员，然而在《华尔街日报》的文章中他却被赞扬为了不起的的经理。在日本，这种做法被视为可耻行为。在生意萧条时就关闭工厂、开除工人、改变公司的方向，这个权宜之计也许可以轻而易举地使得下个季度末的资产负债表出现转机，但它却摧毁了公司的精神。当生意再次兴旺起来时，公司再到哪里去找有经验的工人呢？而他们又怎么会为公司生产高质量的产品而忠心耿耿地努力工作？
　　我认为日本管理体系胜于美国和西方体系的一个普遍的主要优势就是这种对公司原则的意识。甚至新来一个负责人接管公司，他也无法改变公司原则。在日本，长远规划和中下层管理人员的提议体制保证了最高管理层与中下管理层之间的密切关系，经过很多年之后，他们可以形成一套特殊的行动程式，从而保持公司的原则不变。日本公司起步时发展比较慢也正是出于这个原因。可是一旦公司的原则在全体员工中深入人心，公司就会具有很强的实力和灵活性。
　　当很多行业出现危机时，例如1973和1979年的石油危机，日本公司就显现出它们的灵活性。造船公司开始制造环保设备、计算机软件，甚至洗碗机。矿业公司开始制造保龄球机。金保纺织公司开始制造化妆品，现在还成了当地市场上的主要角色。当电影的观众越来越少时，日本的电影厂就开始用剧场来办消闲业。
　　就在最近，全世界对钢铁的需求量下降，已经达到世界上最高效率的钢铁厂开始出卖他们的副产品——各种气体，例如一氧化碳和氢气，这些气体作为原料卖给化学公司，从而减轻了化学公司对石油的依赖。现在，在日本的钢铁厂中这些气体的买卖竞争很激烈。
　　还有一个最近的例子，一家日本钢铁公司与一家美国的半导体制造厂商合资，他们生产制造半导体逻辑门阵列和远程通信超大型集成电路用的主硅片。这是钢铁厂商进入半定做逻辑芯片制造行业的第一例。这家钢铁公司可以高效率地生产小批量特定钢材，使用计算机控制生产过程，拥有质量保证体系，它在这些方面的经验看起来与美国的制造商配合得很好。双方都会从合资办厂的经历中学到东西，特别是日本公司的雇员，他们在寄希望于未来的同时又具有在衰退的公司中工作过的经验。
　　我作为一名日本的经理，认为这些公司的举措比我在美国看到的要明智得多。美国人为他们在生意场上的合理判断而感到骄傲，但美国人生意经中的全部逻辑似乎是冷酷的，忽视了人的因素。
　　我们日本人对生意上成功的基础有着不同的看法。我们相信，如果要想得到高效率和高生产力，就必须与雇员保持亲密的、热忱的关系，这样他们才会有昂扬的士气。有时营造亲热的感觉比任何事情都重要，有时甚至必须做出一些从技术上讲是不合理的决定。你可以对机器保持完全合理，但你却要与人一起工作，所以有时逻辑相对于理解要处在次要的位置。

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