经常听到有人说，服务是瞎胡闹，这种理论一旦站住了脚，服务质量就会严重下降。部件的库存意味着存货增多，也就是利息上的损失，我听人说，按照哈佛商学院的逻辑，这时应该采取的措施是减少服务部件的库存。我们计划在堪萨斯城开办一个大型服务中心、建立完整的服务网络时，我费了九牛二虎之力，向Sonam的管理者说明这是个好主意，而且也是必要的措施。我与哈维和其他人一再展开争论，我的论点是这样的，你如果把钱省下来，而不是再投入，在短期的基础上是可以获取利润，但是事实上这样做只不过是从过去建立的资产中兑取现金。获取利润是重要的，但还必须再投入，为了将来从中得利而建立新的资产。
　　当今电子工业界里事事都在迅速变化，事实上只有一件事我们敢于肯定，那就是这个行业决不会停滞不前。日本的公司之间的竞争非常激烈。我们已经从磁带录音机走向了磁带录像机和光盘，从电子管到晶体管、半导体、集成电路、超大型集成电路，将来我们还想搞生物芯片。这种技术上的突飞猛进总有一天能让人们在家里拥有他们目前还无法想像出的先进设备。前途是令人鼓舞的。
　　听起来有点奇怪，但是我却搞懂了这个道理，如果你自己的销售组织权力太大，他们就可能成为这种创新的敌人，因为这样的销售组织往往给创新泼冷水。当要生产有创意的新产品时，必须针对新产品重新培训销售人员，这样他们才能教育公众并向他们销售新产品。这种做法是很昂贵的，它意味着要对研究、设计、新设备、广告和促销投入足够的资金。销售组织的消极态度还会使一些受人欢迎、有利可图的产品变为废物，这是因为产品只有在开发成本能得以偿还、又便于推销员销售时才能获取最大的利润。
　　然而如果你只是一个利润迷的话，你就看不到将来的机会了。在补偿与利润捆在一起的场合，例如在美国的大部分公司中，经理们常常会说：“难道为了几年后接替我的人，我就要牺牲现有的利润吗？”在美国和欧洲，经理们经常会因为开发费似乎太高而放弃很有希望的产品。这是短视行为，结果使公司丧失竞争能力。
　　有时销售人员要在公众面前离开，而不是去引导他们。当我们第一次上市U-Matic黑白磁带录像机时，几乎立即就从一个美国的分销商那里得到了5000台的订单，我告诉他，依当时的市场情况来看，这个订单似乎太大了。做好了心理上的准备来买这种机器的人并不太多。我说，对待像U-Matic这样创新性的商品还需要完成大量的教育工作。在希望获得市场上的成功之前，必须在顾客中做好基本工作。久负盛名的日本园艺中有一种技术，在移栽一棵树之前，先要将它的根在一个时期内缓慢地、小心地、一点一点地弄弯，为这棵树经历一场大的变动做好准备。这个过程叫作“曲根”，既消耗时间又需要耐心，但如果做得好的话，就可以得到一棵健康的移栽树。为一种崭新的、有创意的产品做广告促销也是同样的重要。由于对早期的U-Matic录像机下的功夫太少，美国公众对这个新产品不了解，所以零售商也就卖不出去。接下来，出于失败中产生的沮丧，那位分销商采用了我们认为最糟糕的办法：打折甩卖。这种做法降低我们的身价。
　　时常有人说我太性急，缺乏耐心。我在纽约办事处的同事们送给我一顶红色的消防头盔，因为他们说我总是那么着急。但是我也会利用第六感来对付那些可能违背逻辑的人和产品。有些迹象告诉我，大批量便携式录像机的市场尚未成熟，我是对的。广告和促销并不能使一个坏的或者不合时宜的产品维持长久。家用录像机是正确的产品，而且也被证明是经得起时间考验的成功产品，但是它的时代还要稍后一点才会到来。
　　如果说我有时对产品有一种感觉的话，那么我相信，我对人也有同样的感觉。我想，我的雇员中锐意创新的人比碌碌无为的人多得多。他们并不总是同意我的看法，当然这样很好。这方面最好的例子之一就是大贺典雄，1947年时他还是一名学音乐的青年学生，他对我们的销售人员提出了很多大胆的问题，最后他们把他带到公司里来与工程师们商谈。
　　大贺在加入索尼公司之前为我们在音乐方面提供谘询。他为我们录制了东京艺术大学全交响乐团的第一个磁带，在布拉姆斯的“德国安魂曲”中他亲自担任男中音独唱。我曾经努力争取他加盟索尼，但他很不情愿。当他还是一个学生的时候，他第一次来到索尼公司就与我争论起来，当时他并不知道我的身份和地位。员工们对他的无礼感到惊讶，我离开房间后他向他们问起了我。他们说：“他就是盛田先生，东京通信工程公司的创始人。”他后来说当时他感到很尴尬，我对此感到怀疑。这件事肯定不会改变他的风格。他到德国去留学，我们请求他给我们写信，谈谈那里电子工业的发展。我们的第一批晶体管收音机刚问世，我就给他寄去一台，向他炫耀我们的成果。他在德国留学期间我们一直保持联系，而他在那里则扮演他喜欢的角色，“制革作坊”中的沃夫兰姆，“唐．吉沃凡尼”中的领唱，“费加罗的婚礼”中的阿尔玛维伯爵。他最后回到了日本，结了婚，与他的妻子，钢琴家松原绿，一起举办音乐会。1959年我邀请他和我一起去欧洲，寻找新的晶体管收音机代理商。旅途十分愉快，但我从不谈心中的想法，直到我们登上了从南安普敦去纽约的轮船，我把他套进了四天加十个小时的“圈套”后我才合盘托出了我的计划。
　　那次旅行中，我们一起散步、进餐和锻炼身体，当然还有交谈。大贺身材魁武，胸腔像一个啤酒桶，说话的声音洪亮，他用优美的语调批评索尼公司，我对他指出的问题非常感兴趣。他未加任何掩饰地说道：“你的公司里到处都是工程师，”从他的口气中我知道他的话并非恭维。他接着说：“因为这些工程师开创了公司，所以从他们的观点来看，继续由他们管理公司是正确的。而在任何局外人的眼里，公司已很陈旧，而且管理得并不好。”这是一个新的观点，令人猛醒，因为我们还认为自己是大胆的、创新的经理呢。我们无法像他那样从外面来观察公司，也许我们已经停滞不前了，在控制局面十年之后就被会淘汰出去。他推敲了很久，最后我说：“那好，你就加入我们的公司，当一个经理吧。”我想，他掉进了我的圈套。但他还是不愿就范，他说，他需要艺术家的自由，而不想当一个工薪族，成天被束缚在办公桌旁。我说，他可以全力为我们工作，但仍然可以举办音乐会，对这件事，我们之间好商量。
　　我们回日本后，我和妻子一起去看他的夫人松原绿，想请她帮忙说服大贺加盟。松原绿是良子的高中同学。我真地不知道到底是谁的说服力使得大贺最终加入了我们公司，担任专业产品部门的总经理。一年半以后他开始负责家用录音机的全部营运。1964年，也就是进公司五年之后，他才三十四岁，但他已经成了一名董事，这在传统的日本公司里是前所未闻的事。尽管大贺对公司持有批评的态度，索尼公司却不拘泥于传统。在他刚开始工作的时候他做了很多非传统的事情，包括从别的公司挖来了大约四十名员工。
　　那时候索尼公司还很小，我们可以从别的公司挖人，而且也没有什么关系。现在我们已经是一个大公司，这样做就不对了，但是我们仍然在四处寻找人材。另一方面，这种做法使得本公司里原有的职员失去了晋升的机会，也会损害他们的忠诚。我在创办索尼公司时，我从同学中找到了很多人，这是传统的找人方法。我甚至给小学同学打电话，因为我了解这些人以及他们的家庭。但是很早以前我的这种人材资源就枯竭了，必须另辟新路。大贺早期为我们工作时也是查看各个学校发出的毕业生登记表，在那些我们可能聘用的人的姓名上做上标记。

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